摘去国企帽子 仍流淌太行血脉
从武药到远大医药，58载坚守不赚钱的救命药
在老版中学语文课本里，有一篇题为《为了六十一个阶级弟兄》的通讯，讲述了1960年山西平陆县61个修路民工食物中毒，急需1000支“二巯基丙醇”用于解毒，最后空军用飞机及时将药品投到该县、治病救人的故事。
生产这1000支“二巯基丙醇”原料的，正是当年的武汉制药厂。
几经改革变迁，武药已成为民营企业中国远大集团的医药板块—远大医药，一家发不出工资的老国企，变身年产值18亿元的现代企业。
和当年一大批“武”字头国企一样，武药在计划经济时代经历了黄金岁月，在陷入困境之后，摸索、闯荡出一条新路。
▲金银湖工业园远大制药制剂分公司的制剂设备
传承：基因不变
改制坚守“赔本买卖”
远大医药前身可追溯到1939年的太行山八路军卫生材料厂，骨子里流着红色“血液”。1955年，迁至硚口古田。在这里“安营扎寨”58年。
几十年过去了，远大医药是国内唯一仍在生产“二巯基丙醇”的药厂。这种药物是用来治疗重金属中毒的解毒剂。工艺复杂，共有9道工序，制作过程还会释放出有毒气体硫化氢。利润低，且有效期短，容易过期，仅2010年该厂就报废了2万支，损失10多万元。但为了保证救命药供应，每年仍坚持生产数万支。
一家自负盈亏的民营企业，为什么要做这种亏本的事？“做药是为了治病救人，不是光为了赚钱。”远大医药董事长谢国范对记者表示。
“我们是从太行山上下来的企业，虽然时代变了、企业改制了，但代代相传的救死扶伤精神却永远不能忘记。”
这家公司建有“国家基本药物生产基地”，生产和储备许多不赚钱的“救命药”。除了“二巯基丙醇”之外，还有盐酸肾上腺素注射液等。
“这些药物销路不畅、价格低廉，但关键时刻患者急需。”谢国范表示，在远大医药内部，从来没有人对这一“赔本买卖”表示过异议。
搬迁：走出古田
带着那副太行山石碾
武药老厂区已是三环以内的中心城区，周边没有用于扩产的土地，市内的环保和安全要求也越来越高，这促使远大医药启动搬迁，寻找新的“应许之地”。
昨日在硚口古田路5号，记者看到，武药老厂区已“人去楼空”，院子里留下一棵几十年的樟树，旁边的解放大道上，车流滚滚。“去年人和设备已经全部搬完了，这里就等着拆了。”一位负责人告诉记者。
金银湖工业园，远大医药的制剂分厂就在这里。车间里，女工们忙碌着，崭新的厂房门口，摆放着一副老旧的石磨、石碾。
“这石磨、石碾从太行山时期开始，就是我们厂里的“设备“了，加工中成药用的。那个年代没有实验动物，很多药的效果是军医用自己的身体来试的。今天，我们的生产线都是整线引进自意大利、美国、德国。”该公司一位负责人告诉记者。这个新厂区占地160亩，生产医药制剂。
远大医药的新厂区不止这一个，在东西湖、沌口，以及阳新县的富池镇都有工厂。“富池那个工厂最大，有1600多亩，是老厂区的5倍”。
工厂外迁，远大医药把“根”留在了古田。硚口城市广场23楼，远大花了上千万元买下一整层楼作为公司总部。从窗户往外看，远远地可以看到汉江。
裂变：高速扩转
2020年销售将达70亿
如今的远大制药，继承了老武药的人员、品牌、厂房设备，坚持当年的创业激情和奉献精神，一路扩张，“这两年收购花了八九亿，建设花了10亿。”年增长30%，2011年曾位列中国医药百强。
远大医药在武药的基础上，由过去生产原料药，向生物制药转身，心血管药、眼科药在国内有较大优势。其中心血管药“拳头品种”盐酸替罗非班，年销售过亿，国内市场占有率第一，远大的滴眼液产品也达到国际先进水平。
“我本来打算做到3000万元就退休的，没想到去年做到了18亿。”谢国范笑道。
远大每年投入不低于销售额的5%用于产品研发，按照规划，2015年销售达到30亿元，2020年达到70亿元。
“能把厂子搞好，我们走也值得”
——武药“断腕”改革记
从吃大锅饭的国企，到自负盈亏的现代企业，武药的变迁史，就是一部武汉国企改革史。
“不改革等死，改革是找死。”昨日，远大医药董事长谢国范介绍，从裁减冗员到改制为民企，再到引入战略投资者，武药进行了几次“壮士断腕”的改革。
厂长1万元买断干部身份
在计划经济时代，武药在国内药企中日子好过。改革开放后，武药与大多数国企一样陷入困境。
“每天开门成本就是60万。”一位武药老职工回忆，当时厂里管理粗放，机器锈迹斑斑，原料撒一地，职工吃大锅饭，上班打牌现象司空见惯。最要命的是应收账款回不来，七八千万元的货款只停留在纸上。
在武药当了20年厂长的谢国范还记得，1994年他刚上任时是冬天。临近春节，厂里连工资都发不出来。他只好扛着麻布袋，去找厂里司机的发小、一位在汉正街做生意的个体户借了100万元。
“现在想想风险很大，那时我是以个人名义借的钱，要是后来还不了就麻烦了。”谢国范感叹。
1998年，厂里决定“断臂自救”，减员增效。“开始提出切一刀，裁退各个岗位上45-55岁的庸员。裁员名单出来，职工没有一个买账，裁谁谁会买账呢？后来只好改成“一刀切“，45-55岁的职工，全部离岗回家”。
谢国范记得，那次党政联席会开得十分“悲壮”，包括厂里总工程师在内的4位厂级领导、5位领导家属全部回家。“总工最后动情地说，只要你们这些剩下的人把厂子搞好，我们走也值得。”这席话直到今天还让他感到震动。
这一刀，把当时武药的2000多人切走了四五百人。
1999年，武药请来专业的财务公司做了一次资产诊断。结果吓了谢国范一跳，“对方对我说，老谢，厂里的资产已经差不多了，说起来资产都有，清查起来都没有。”
企业没有退路，只有改制。2000年，武药在武汉市第一个进行改制试点，国有退出控股地位，职工退出国有身份。
“每年工龄591元买断国有身份，我当时作为厂长、处级干部，20多年工龄，1万多元带头把自己买断了。”谢国范说。
50万招聘职业经理人
开出50万元的天价年薪，向社会招聘职业经理人，武药在当时又一次引起轰动。最终招来年轻的经济学博士左权。
“左权任总经理期间，把厂里的管理提高了一大截，他搞过一次资本运作，一下子就赚了700多万，年薪50万请他，绝对值。”与谢国范共事5年后，左权离开去了马应龙，也成为武汉医药界的重要人物。
脱去“国帽子”的武药，并没有立刻摆脱险境。2003年，国家要求所有医药企业进行GMP改造（生产车间、实验室提高软硬件水平，复杂程度甚至超过新厂房的建造），否则不让生产。
“不生产，就会死。要改造，钱从哪里来？”谢国范遭遇了前所未有的难题。“那段时间是武药最困难的时期。”
银行就是不肯贷款，谢国范只好去找战略投资者。谈了好多家，其中有一家香港公司2小时就谈妥了，但对方就是绝口不提业务和管理，谢国范当时就意识到，对方的收购很有可能只是资本炒作，升值后转卖，无意做实业，便拒绝了对方。
“后来中国远大要进来，我当时跟老板提了三个要求，一是收购价格不低于省级资产，二是1100名内退员工待遇不变，三是增资4000万，5年内不得出售。对方爽快地答应了。”
由于谨慎选择投资者，与远大集团“联姻”后，武药成为远大的医药板块，产业和品牌都得以保留。谢国范成为职业经理人，仍被委任为董事长。
远大不仅带来了资金，也提升了管理。“总部派的财务总监曾在审计署任过职，人事总监是北大光华管理学院教授，一下子把老武药管理提到国内中上水平。这让武药得以成功转身，走出困境。”
记者手记>>>
不忘为改革作出牺牲的人
当了20年武药厂长的谢国范，身份从国企干部转换为职业经理人，见证了武药的改革变迁。记者与他在办公室里，一边吃着盒饭一边长谈。
这位60多岁的“老三届”初中生，曾下放到汉南农村，睡在仓库里的稻草席上。“当农民苦啊，干了一整年农活，得到的只是5块钱的白条，一个月30斤口粮，21天就吃完了，只好到处去混饭吃。当时最大的梦想是在农村盖一间茅草房子”。
回城后的谢国范，在武药从炊事员一直干到厂长。
上世纪80年代，谢国范当车间支部书记，请车间里一个调度员设计了一套绩效方案，把每个人做的事情记分，最后发奖金的时候，凭分数发钱。“这样简单的方法，在当时的国企里却是创举，市医药局甚至还进行推广。”
改成民营企业后，管理方式发生质的改变。有一次，发现几个员工上班打牌，立刻作了除名处理。“放在以前，顶多也就是通报批评，职工散漫惯了也管不住。”
“一刀切”、“改制”中，都裁退了一批职工，“他们为改革作出了牺牲，我们不能忘记”。今年春节刚过，谢国范给厂里的退休职工每人发了5000-9000元慰问金，总共花了一两千万元。远大医药如今扩张招工，也优先考虑过去内退的工人。
“改革是我们生存的秘诀，不改革，我们厂早就死了。”谢国范向记者表示。当年自己带头不要国有身份，现在想起来，也丝毫不后悔，“不能老看到那一点小利益，要看到更广阔的天地。”（2014年2月25日《长江日报》08版）
